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Como seleccionar um projecto?

Como é que se selecciona um Projecto em detrimento de outro? Como se decide investir num Projecto, que afinal de contas é um risco?  Será que se colocar dinheiro numa conta a prazo, sem risco, vai gerar mais rentabilidade? E se tiver uma alternativa de investimento com menor risco mas com a mesma rentabilidade?

É a procura das respostas a estas e outras questões que encoraja o desenvolvimento de capacidades analíticas para selecção de Projectos.

Estas capacidades analíticas avaliam se o Projecto tem um enquadramento estratégico com a empresa. Por exemplo, o resultado do Projecto vai contribuir de que forma para o crescimento da empresa? Que redução nos custos operacionais? Que novos processos vai criar? Que nova eficiência e eficácia vai ser gerada?

Então como decidir investir no Projecto?!

Existem duas categorias de métodos de selecção de Projectos preconizadas pelo PMI®.

Na primeira categoria utilizam-se métodos de análise de benefícios. São uma abordagem comparativa para a selecção de Projectos e avaliam a viabilidade do Projecto numa lente económica, financeira e estratégica. Por exemplo, comparar o Projecto A com o Projecto B à luz dos custos e benefícios económicos.

A outra categoria, no entanto, utiliza uma abordagem mais matemática, com recurso a algoritmos de programação linear, dinâmica, inteira e mutltiobjectivo. Os Modelos de Programação Matemáticos ou de Optimização de Restrições são utilizados para a selecção de Projectos bastante complexos e utilizam métodos encontrados geralmente  na Investigação Operacional.

Métodos de Análise de Benefícios.

Os métodos de selecção de projectos mais utilizados medem os benefícios do projecto através de uma lente económica, financeira e estratégica.

Um dos métodos de análise de benefícios são os modelos de scoring que permitem medir o enquadramento estratégico do projecto. Estes modelos de scoring utilizam uma técnica que pontua os projectos de acordo com um conjunto de critérios definidos pela gestão da empresa. O balanced scorecard é uma ferramenta que deve estar à mão para fazer este tipo de análise.

Outros métodos utilizados dentro desta categoria são os modelos económicos que analisam fluxos de tesouraria descontados, Valor Actual Líquido (VAL), Taxa Interna de Rentabilidade (TIR),  Rácio Benefício/Custo (RBC) Custo/Benefício (RCB, Payback Period e outros indicadores económico-financeiros.

Ambos os métodos desta categoria quando combinados num modelo adequado à empresa oferecem uma visão mais informada sobre o valor dos Projectos.

Nos próximos artigos, neste blog, vou apresentar alguns exemplos práticos de utilização dos modelos de scoring e económicos, mas por agora é importante entender que é fundamental um processo formal de selecção de Projectos, adequado à realidade interna e externa da empresa. Se os Projectos criam mudança, vamos aproveitar as oportunidades e eliminar as ameaças.

Desta série:

Cálculo do VAL

Cálculo da TIR

Cálculo do Rácio Benífico/Custo

Ficam, entretanto, alguns recursos sobre o tema:

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Agile+PMBoK Revisitado

Depois de ler este artigo, que nos aponta com alguns números interessantes, causados essencialmente pela nova dinâmica do mercado e nova dinâmica necessária dos projectos de Software, decidi republicar aqui um post antigo.

No chaos report, por exemplo, são 65% os projectos que não têm sucesso. E apesar de isto ser um estudo elaborado nos Estados Unidos, nós temos por aí muitos casos fáceis de encontrar.

Apesar de muitas coisas se dizerem sobre a incompatibilidade entre o PMBoK e as metodologias ágeis de desenvolvimento de software, o importante é entender onde as coisas se encaixam.

Vou deixar aqui então o post antigo (13 Março 2008) revisitado com um conjunto de recursos.

Agile+PMBOK

Fica aqui uma apresentação, de Alan S. Koch para o Pittsburgh’s Chapter of the Project Management Institute, para reflectir sobre a compatibilidade entre os métodos ágeis de desenvolvimento de produto e o standard em gestão de projecto PMBOk.

Recursos

Scrum on!

Agile Advice

Agile Management

Chaos report

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Modelo N=1, R=G

No modelo de produção de Ford, conhecido por Fordismo,  o consumidor é um vasto grupo de pessoas (Mass Marketing) com as mesmas necessidades e desejos. No Fordismo, existe uma ilha de recursos dentro e para a empresa. O conhecimento, capacidade operacional e inovação nasce e vive dentro dessa ilha.

Mas a dinâmica dos novos mercados é hoje mais complexa e misteriosa. São muitas as variáveis. A globalização, a tecnologia e a comunicação ubíqua. Além disso, os consumidores são cada vez mais expressivos a exigir qualidade, personalização, comodidade e facilidade de utilização dos novos produtos e serviços.

Continua a acreditar que os antigos modelos de negócio vão ser rentáveis? Como o foram quando eles começaram a ser utilizados? Pode ser uma verdade para alguns negócios, mas uma falácia para outros. Eu acredito nisso!! Eu quero produtos e serviços adaptados às minhas necessidades e não as minhas necessidades adaptadas a um grupo de pessoas!

Prahalad e Krishnan, no livroThe New Age of Innovation, apresentam um novo modelo para criação de valor, constante inovação e crescimento. O modelo assenta sobre dois pilares. N=1 e R=G, ou seja:

  • N=1: Um milhão de consumidores é um consumidor. Os esforços devem ser concentrados na experiência de um consumidor de cada vez.
  • R=G: Outsourcing de actividades fora do core business das empresa. Mover-se numa cadeia global de múltiplos fornecedores de serviços e produtos.

E agora?

Será que é mais um trabalho que vem reforçar a mensagem de James C. Anderson e James Narus em “Business Marketing: Undestand What Customers Value“? E de Ian MacMillan  e Rita McGrath em “Discovering new points of Differentiation” ou em “Market Busting: Strategies for Exceptional Business Growth“?

Ficam mais alguns recursos no caso de querer aprofundar o assunto.

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Analista de negócio

O que é um Analista de Negócio? E um Analista de Negócio e Tecnologia?

Um estudo da Forrester, analisado aqui na CIO, adianta que um BTA (Business Technology Analist) tem um “olho no negócio e outro na tecnologia”. Acrescentam que a caixa de ferramentas destes profissionais deve incluir a sabedoria operacional, o domínio da tecnologia e o entendimento organizacional. O BTA deverá ter características que o ajudem a entender a cultura da empresa, o ambiente (político, económico, etc) que rodeiam e podem influenciar o negócio. São características de um Business Man. O lado da tecnologia de um BTA é o geek. Por isso são pelo menos dois chapéus que o BTA põe na profissão.

Deixei o seguinte comentário ao artigo:

What do you think about the work from IIBA with the BABoK, for example?
Years ago, project management had the same blured definition.

PMI made a great work to create a single body of knowledge for PMs, and today is a recognized standard for the profession of PM.

I think IIBA is getting on the right track to do the same with BAs.
What do you think?

E vocês, o que pensam?

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Kick-off Post

Começa aqui um novo projecto. Ou devo chamar-lhe Programa?

Como anunciado no meu antigo blog, decidi, como uma epifania, que deveria dedicar este blog a assuntos mais sérios que quero aprofundar.

Como se vê na tag line deste blog, os assuntos que irão ser abordados por aqui são Gestão de Projecto e Software. Ambos os temas são bastante amplos e existe uma imensidão de sub-temas de que poderemos discutir por aqui.

O estimulo de re-começar este blog com estes dois temas em mente, principalmente o tema de Gestão de Projecto, está relacionado com o facto de ter decidido fazer o exame para obter a minha certificação em PMP® do PMI. Por enquanto ainda sou um aspirante a Gestor de Projecto Profissional 🙁

O desenvolvimento de software. Este será um tema que também discutirei muito por aqui, principalmente numa perspectiva de um Gestor de Projecto.

O antigo Blog continua disponível aqui, mas não terá continuidade.

Até Breve,

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